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  IBM是如何重新发现客户的

    和通用电气一样，IBM也是在19世纪初成立的。IBM是“国际商业机器公司.的缩写。东莞企石哪里可以考叉车证？这家公司早期的“商业机器，包括天平、电动表单计算器和打卡器。这家公司不断发展，也一直着眼干帮助客户计算和管理各种业务的相关数据。在IBM公司历史上.大部分时候它都处于行业领先地位。不仅投入了大量金钱用于研发先进复杂的技术.还在客户服务和支持上不断创新。

    不过在上世纪九十年代初期.IBM的公司文化逐渐封闭，各部分也都各自为阵。销售额和利润剧烈下滑.引起了人们的替觉。这家公司需要一个改革者。在《谁说大象不能跳舞》《Who Says Elephants Can't Dance?)一书中.卢·郭士纳(Lou Gerstner》回忆了1993年刚接管这家公司时的感受:公司上下的人都认今好的决定和产品都是公司内却闭门造车做出来的。我觉得很多问题的根源就在这里……人们对客户的需求毫不关心，精力全用来内耗。管理层有权立即中断项目，公司结构也大多为了保障各部门的权力，而不是促进合作。管理层只负责指挥，却不愿意采取任何行动。污郭士纳并不是IBM内部提拔上来的，他是空降来的.以前曾做过美国运通公司的CEO，那时候的他曾是IBM的客户。作为前客户的郭士纳被IBM这种各自为阵、按地域划分的公司结构析磨得够呛:

    关国运通是IBM在关国最大的客户，但IBM的管理层对此毫不看重……让人深感无奈。IBM似乎无法站在客户的立场来看问题，也不愿意顺看客户的需未来研发技术。

    郭士纳新官上任，第一把火就是“族抱行动“〔Operation Bear Hug):每个高层管理者都必须在三个月内拜访至少五位自己名下最大的客户，倾听客户的声音.向客户展示企业对他们的重视。如有需要，还得立即采取行动。郭士纳要求每次拜访之后拜访人都必须文给他一份一到两页的报告，并告诉他找谁才可以解决客户的问题。

    在郭士纳刚刚上任时，大多数人都认为IBM应该拆分成很多小公司.即所谓的“小蓝”《Baby Blues，相对于IBM的昵称“大蓝:The Big Blue).这样才能提升竞争力。但郭士纳没有这样做。

    郭士纳发现，IBM的竞争力来源于它的全球布局以及深度广度俱佳的专业知识.所以他决定调整IBM的公司结构，把这家公司从以前的各自为阵，转换成以客户为本的跨地域统一结构。这和杰克·韦尔奇在通用的“手榴弹疗法.一样.都是在向旧体制宣战。IBM的区域经理就和土皇帝差不多.让郭士纳每每受阻:

    我有次到欧洲分公司视察时偶然发现，我明明是发给全公司的邮件，但是IBM在欧洲的雇员却并不是每一封都收到了。东莞企石哪里可以考叉车证？在调查之后，我们发现欧洲分部的头头拦截了这部分邮件。我们问他为什么这么做，他淡淡地说“这些邮件不太适合我的手下看”，而且“这些郊件很难翻译”。