想在东莞企石学铲车-是否需要考证才可以上岗？

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  苹果公司的宣传者净分数策略

    2007年，苹果公司为其门店设皿了宣传者净分数标准。当时.苹果有16家店。第一批数据表示.他们的得分是58%。并不算太差—零售业的平均分布大概是46%，硬件零售行业的平均分是32%—但这个分数远达不到苹果公司希望的世界领先水平。

    苹果公司从一开始就希望能在零售方面搞一些创新。和电子产品一样，他们希望能给零售店的顾客以“超一流“的体验。苹果从Target百货公司挖来了荣.翰逊(Ron Johnson).负资实施苹果零售计划。他向顾客们咨询他们经历过的。验最好的服务是什么。大部分人都会谈到酒店。所以，苹果公司按照酒店的叫来设计零售店，甚至还有一个“酒吧.—“天才吧’(the Genius Bar)。“我们卖的不是酒，是建议。”荣.约翰逊这样说道。当时，大部分公司都在把客户服务外包给海外的热线电话中心，但是苹果公司却把面对面的服务支持带到了客户

的身边。

    这项计划开始的时候，苹果从酒店服务业招了很多经理，特别是从服务领的里兹卡尔顿酒店。每个经理都在苹果总部做一周的专门培训。经理们受到了苹果公司服务理念的熏陶。销售人员没有提成，因为苹果公司希望他们能和客户贴心，了解顾客.倾听他们的需求，并帮助他们做出最佳选择。早期的苹果零店充满了高级支持人员，而这些人全是苹果公司高价从别的地方挖过来的。

    不过.这个方法不太好铺开。此外，这个计划逐步壮大，也让苹果开始思考如何形成稳定的体系来培养这种以客户为中心的理念。所以.在2007年时.苹果公司推出了宣传者净分数策略。刚开始的时候，这个策略碰到了一些问题。

    其中一个问题，是苹果公司并没有为所有客户接触点做统一的评估。比如说，客户遇到电脑使用问题.并预约天才吧的服务，之后，马上就会收到调查.而此时服务其实还没完。所以，经理若想优化得分，只需让天才吧工作人员做出无法达成的虚假承诺即可。如果苹果公司不评估服务完成之后的这个点，那么即便客户在服务完成之时感到不满.这家门店的得分一样会很高。另外有些店则像是在玩打地鼠游戏:经理虽然看上去在解决这部分的问题，但是问题又会从别处跳出来。他们只是在拆东墙补西墙而已。

   还有一个问题，是顾客的很多不满超出了单个店员的能力范围。比如说，如果一家店很多人，很繁忙，而天才吧又不大，那顾客就可能会因为等太久而生气。天才吧的工作人员常常把这称为“愤怒圆圈”，在繁忙时段，他们常常会被它包围。在完成服务之后，他们一抬头，就会看到因为久等而愤怒不已的人围成一圈。这样的问题必须从长计议才能解决，但是想想店员的痛苦呢?这又不是他们能控制的事情.但是却免不了一直拿低分。

    苹果公司解决了这些问题.而宣传者净分数也帮他们形成了一些架构层面的创新，并极大地提升了顾客的体验，让员工们可以有更多的时间和热情来为客人服务。比如说，苹果公司用一套内部系统自动将设备信息录入数码表格系统.免去了原来需要的人工输入，所以.“愤怒圆圈”消失了。原来的顾客管理系统让天才吧的工作人员只能在天才吧工作.而现在这套系统可以在普通的Wi-Fi环境下运行.所以，如果天才吧人太多，工作人员可以把客户带到店铺的另一头.甚至是店铺旁边的咖啡馆去解决问题。现在，每个工作人员都有一部iPod Touch，用于输入和客户文互的详细信息。收费，以及把收据用邮件发给客户。

     想在东莞企石学铲车-是否需要考证才可以上岗？部分顾客将会受到宣传者净分数问卷。顾客可以在问卷中使用表情符号。这些反馈将会一字不差地传给店铺管理者。如果顾客对服务不满，管理者可以一键打开文互细节.再一键直接致电客户。任何不满意的顾客都将在24小时内得到联系。在后续的研究中，苹果公司发现，每花一小时打电话给贬低者.公司营收就会增加1000美元。

苹果公司的宣传者净分数从2007年的58%涨到了今天的78%.傲视消费电子产品行业(比第二名的东芝高出了42个点），甚至在整个零售业也名列前茅。