东莞厚街叉车培训点

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如何成为互联式企业

    现在的客户通过网络互联，他们接纳新技术的速度已经超过了企业提供的速度，这样的复杂度让现在的业务架构无法承受，造成了困惑和混乱。

    要想在这样的环境中存活.企业就必须学会吸纳复杂度和变数，还必须学会更快地响应、学习叉车和适应环境。要想做到这一点，只有一条路，那就是把控制权分布到第一线，帮助他们建立起所需的各项能力。

    听上去倒是不错.但是明天上班时，该怎样踏出企业转型的第一步?怎么才能成为互联式企业?

这并不简单

    对于很多企业来说，如果客户和市场的变化较小，那他们就会安于现状。当企业很大，而且曾经取得过成功时.更是如此。有些人把这称为温水煮青蛙，如果水热得慢.青蛙就注意不到，最后慢慢被烫死。

    叉车培训点说企业要想重铸杨合架构是很难的。在The Future of Management一书中，加里·哈默尔记录了他和一位美国大型汽车企业高层的对话。他问这位高管，为什么做了20年的标杆研究，这家企业的生产力仍然比不上丰田。回答如下:

    20年前我们就开始派人到日本去研究丰田。他们回来之后都说丰田如何如何好，但我们根本就不信。.我们觉得他们肯定是在哪里少写了一个零—怎么可能有企业可以做到这么低的平均缺陷率，而且用这么少的工作时间。五年之后，我们才承认丰田确实在很多关健点上比我们做得好。接下来的五年，我们又不断告诉自己，丰田的优势都是文化上的。丰田能成功，幸的是在员工之间推行“和”和“根回”。这类日本独有的合作和沟通精神。我们认为美国工人永远也无法接受这类家长式文化。可是，后来丰田又到美国来建厂了，而且他们在美国也取得了和日本一样的成绩—我们的文化借口不攻自破了。接下来的五年，我们又研究了丰田的制造流程。我们研究了他们的工厂自动化措施，和供应商的长期关系，即时生产体系(just-in-time ).以上的所有东西。不过，虽然做了这么多标杆研究，但我们的工程却还是达不到丰田的水平。到了最近五年，我们才终于承认，丰田的成功靠的是我们从没涉及的东西—员工的能力和领导的指责。